Alternsgerechte Arbeitsgestaltung
Aus GuteArbeit
(Der Text beruht auf dem Teil "1 Demografische Entwicklung und betrieblicher Altersstrukturwandel" aus Werner Feldes (2007).
Die weiteren Teile:
- 2 Demografie-Check: Altersstrukturen analysieren und Gestaltungsaufgabe erkennen
- 3 Alternskritische Gefährdungsbeurteilung und Belastungsabbau
- 4 Berufsbegleitende Qualifizierung im Altersstrukturwandel
- 5 Eingliederungsmanagement und gesundheitsgerechter Arbeitseinsatz
- Zu allen Teilen Betriebliche Praxisbeispiele)
Herausforderung Demografie
Der demographische Wandel ist eine der zentralen gesellschaftlichen und betrieblichen Herausforderungen. Geringe Geburtenzahlen bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung haben in den vergangenen Jahrzehnten zu einer deutlich veränderten Zusammensetzung der Altersstruktur der Bevölkerung in den europäischen und anderen Industrieländern geführt. Besonders betroffen sind Europa und Japan, das im Alterungsprozess am weitesten ist. Dort steigt der Bevölkerungsanteil der über 60jährigen von 23 Prozent im Jahr 2000 bis 2040 auf 39 Prozent. In den Ländern der EU werden in 40 Jahren 34 Prozent der Bevölkerung entweder schon im Ruhestand sein oder kurz davor stehen, das sind 13 Prozent mehr als heute. Was für die Bevölkerung gilt, trifft auch auf die Erwerbsbevölkerung zu. Bis 1990 waren etwa ein Drittel aller Erwerbstätigen unter 30 Jahre. Heute ist dieser Anteil auf 20 Prozent zurückgegangen. Die meisten Beschäftigten sind heute zwischen 35 und 45 Jahren alt. Sie bilden das Rückrat der Innovations- und Leistungsfähigkeit in der Industrie und den Dienstleistungssektoren. ArbeitnehmerInnen in höherem Alter sind in den Betrieben jedoch kaum noch zu finden. Frühverrentungen, Vorruhestand, geblockte Alterszeitzeit und Personalabbau haben dazu geführt, dass nicht einmal jeder zweite (45 Prozent) der 55 bis 64-Jährigen heute noch im Arbeitsleben steht, bei den über 60-Jährigen sogar nur noch 23 Prozent. Es fehlen allerdings nicht nur Ältere. Als Folge des Rückgangs der Bevölkerung ist auch der Anteil der jüngeren Erwerbsfähigen tendenziell rückläufig, so dass betriebliche Engpässe bei der Nachwuchsrekrutierung entstehen können. Andererseits ist der Trend zur Ausgliederung Älterer zugunsten von Produktivitätssteigerung und Gewinnentwicklung ungebrochen. Beides lässt das Durchschnittsalter in den Betrieben in den nächsten Jahren rapide steigen.
Eine Politik, die den vorzeitigen Übergang in die Altersrente zu erschwert - wie sie bereits seit Ende der 90er Jahre von der rot-grünen Koalition praktiziert wurde -, verschärft die fortschreitende Alterung der Belegschaften. Die Einbußen, die mit dem vorgezogenen Ruhestand verbunden sind, sind so hoch, dass vielen Beschäftigte die Möglichkeit genommen ist, trotz irreversibel geschädigter Gesundheit aus dem Arbeitsleben auszuscheiden. Die Jahrgänge der so genannten Baby-Boomer-Generation der 50er und 60er Jahre des letzten Jahrhunderts werden deshalb schon in wenigen Jahren bis zu 60 Prozent aller Beschäftigten ausmachen. Erst nach 2020 nimmt die Zahl der älteren Beschäftigten aus dieser Generationengruppe mit Erreichen der Rentenaltersgrenze deutlich ab. Wenn sich der Anstieg des tatsächlichen Rentenzugangs fortsetzt und die Erwerbsbeteiligung Älterer weiter zunimmt[1], wächst also die Bedeutung der älteren Generation in den Betrieben und Verwaltungen für die Produktivität, Leistungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit der Betriebe. Mit dem gesellschaftlichen und betrieblichen Altersstrukturwandel entstehen neue Aufgaben für die betriebliche Organisation der Arbeit und für die Sicherung und Entwicklung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der ArbeitnehmerInnen. Vollkommen ungeklärt ist dagegen,
- wie sich das Arbeitsangebot für Ältere am Arbeitsmarkt real erhöhen soll,
- wie eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit unter den gegebenen Arbeits- und Leistungsbedingungen überhaupt denkbar ist und
- ob sich angesichts der weitverbreiteten Diskriminierung Älterer bei Einstellungen die Haltung der Unternehmen, Ältere dauerhaft zu beschäftigen, überhaupt mit Erfolg beeinflussen lässt.
Demografische Mythen
Mit dem demografischen Wandel sind insbesondere für die sozialen Sicherungssysteme neue Belastungen verbunden. Der zweifellos vorhandene Kostendruck ist jedoch nicht auf eine demografiebedingte „Kostenexplosion“ zurückzuführen, sondern ist vielmehr das Ergebnis einer Einnahmeproblematik in den Sozialkassen, Resultat einer sinkenden Lohnquote der ArbeitnehmerInnen und schwindender Beitragseinnahmen wegen Arbeitslosigkeit und ungesicherten Erwerbsverläufen. Das sind längst keine Gründe, das Horrorszenario einer vergreisenden Gesellschaft im Generationenkonflikt und im Verteilungskampf um die „letzten Ressourcen“ heraufzubeschwören.
Mit demographischen Mythen wird systematisch Politik gemacht, wenn es darum geht, Kürzungen bei der Rente und Leistungsausgrenzungen im Gesundheitswesen durchzusetzen und für Verschlechterungen von Altersübergangsregelungen zu sorgen. Die dabei verwendeten Langzeitprognosen erweisen sich in aller Regel nicht nur als haltlos, sondern sie sind geradezu schädlich für die Bewältigung der Krise in den Sozialsystemen. Die Krise in den Sozialsystemen wird so nur scheinbar gelöst. Je später ArbeitnehmerInnen den Betrieb verlassen, desto weniger Chancen haben jüngere Menschen am Arbeitsmarkt. Länger arbeiten heißt zudem, die Arbeitslosigkeit zu erhöhen und die Beanspruchung der Gesundheit auszudehnen. Statt die Alterung der Gesellschaft regelmäßig als Killerargument für »unumgängliche Strukturreformen« zu missbrauchen, ließen sich in den kommenden Jahrzehnten die Einkommen der zukünftigen Rentnergenerationen und sozialstaatliche Aufgaben durch eine gerechtere Verteilung der steigenden Produktivität finanzieren.
Entdramatisiert werden müssen auch die Folgen des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt und die Volkswirtschaft. Für einen durch den demografischen Prozess ausgelösten generellen Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials fehlen hinreichende wissenschaftliche Belege. Der Tatsache, dass es schon heute für bestimmte Qualifikationen und in bestimmten Regionen und Branchen an Arbeitskräften mangelt[2], stehen Annahmen und Prognosen gegenüber, dass in den nächsten Jahren noch mit einer Zunahme des Erwerbspersonenpotenzials zu rechnen ist[3].
Neben dem Arbeitsangebot von Arbeitslosen, der Unterbeschäftigung vor allem bei Frauen ist noch eine stille Reserve von weiteren 2,7 Millionen Personen zu beachten. Selbst bei einer weniger optimistischen Betrachtung wird für die nächsten 10 bis 15 Jahre immer noch mit einem nur leicht rückläufigen Arbeitskräftepotenzial gerechnet. Wie stark das Potenzial an Arbeitskräften letztlich abnimmt, hängt insbesondere von der Zuwanderung ab.
Alternsgerechte Arbeit - Fehlanzeige
Ungeachtet der demografischen Prognosen verfolgen die meisten Betriebe eine Strategie, den Alterungsprozessen in den Belegschaften mit Entlassungen und Vorruhestandsmaßnahmen entgegenzutreten und damit notwendige Investitionen in die Altersgerechtigkeit von Unternehmensstrukturen und Arbeitssystemen zu Lasten des Arbeitsmarktes und der Alterssicherungssysteme zu lösen. Ihre betriebliche Personal- und Innovationspolitik ist nach wie vor jugendzentriert. Sie klammert ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weitgehend aus personalwirtschaftlichen Maßnahmen aus oder sieht allenfalls soziale Maßnahmen (z.B. die Einrichtungen von „Schonarbeitsplätzen“, Vorruhestandsregelungen) für diese Gruppe vor. Dies führt dazu, dass Älteren zu geringe Chancen für das Weiter-, Dazu- und Neulernen eingeräumt werden. Ihre Personalenwicklung weist eher starre Züge auf - eine berufliche Weiterentwicklung ab dem mittleren Lebensalter findet kaum statt.
Solange die Betriebe ihre Nachfrage am Arbeitsmarkt problemfrei decken können, ist eine zukunftsorientierte Personentwicklung nicht in Sicht. Damit bleiben auch die Einstellungschancen am Arbeitmarkt für ältere Erwerblose absehbar ungünstig. Selbst Einstellungsbeihilfen ändern an diesem Beschäftigungsverhalten nicht viel. Viele Unternehmen sind in ihrer vorrangigen Ausrichtung am Shareholder Value und an hohen Renditen immun gegen Entwicklungen in ihrem Umfeld. Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich mit dem Altersstrukturwandel auseinander zu setzen und mittel- und langfristige Potentiale zu stärken, werden durch kurzfristige Planungshorizonte nicht entwickelt. Hinzu kommt die fehlende Alternskompetenz. Es mangelt nicht selten an Wissen über die tatsächliche Altersstruktur des Betriebes und es fehlen Kenntnisse, welche Maßnahmen geeignet sind, damit Beschäftigte gesund in Rente gehen können. Auch die Annahme, dass ältere Beschäftigte grundlegende Defizite bei ihrer Leistungsfähigkeit aufweisen, ist weit verbreitet und führt dazu, dass die Altersstruktur bei strategischen Unternehmensentscheidungen nicht berücksichtigt wird.
Neue Qualität der Arbeit für Ältere und Jüngere
Dass nur 45 Prozent der über 55-jährigen in Deutschland noch erwerbstätig sind, zeigt, dass gesund alt zu werden auf vielen Arbeitsplätzen nicht möglich ist. Steigende Leistungsanforderungen, eine verringerte Fertigungstiefe und die Flexibilisierung der Arbeitsorganisation erzeugen in den Unternehmen erschwerte Bedingungen für eine dauerhafte Beschäftigung Älterer. Schon jüngere Beschäftigte sind heute generell stärker von körperlichen Arbeits- und Umgebungsbelastungen betroffen als früher. Zwei Drittel der unter 30-jährigen arbeiten immer oder häufig im Stehen. Sie bewegen auch deutlich mehr schwere Lasten als Beschäftigte in anderen Altersgruppen. Hier werden ohne Gegenmaßnahmen chronisch-degenerative Verschleißerkrankungen langfristig vorbereitet. Bei den psychischen Anforderungen erhalten wir ein anderes Bild. Hier ist es gerade die mittlere Altersgruppe der 30-44-Jährigen, die deutlicher als andere praktisch immer oder häufig von Zeit- und Termindruck betroffen ist.
Trotz des technischen und organisatorischen Wandels, der sich in der Arbeitswelt in den letzten Jahren vollzogen hat, sind die körperlichen Belastungen nicht verschwunden. Diese treten immer wieder neu auf, während die psychischen Belastungsformen sich weiter verbreiten und zunehmen[4]. All dies führt dazu, dass drei Viertel aller Beschäftigten den Wunsch äußern, früher als mit 65 Jahren in Rente gehen zu können. Ein großer Teil der Beschäftigten ist pessimistisch, dass sie ihren derzeitigen Beruf auch noch mit 60 ausüben können. Jeder zweite Beschäftige aus gewerblichen Bereichen sieht kaum Chancen, im Beruf bis 60 gesund zu bleiben.
Die Arbeits- und Leistungsbedingungen altersgerecht zu gestalten, ist zwar kurzfristig notwendig aber aus längerer Sicht nicht ausreichend. Es kommt auch und vor allem auf eine präventive Arbeitsgestaltung und Personalplanung an, die bereits bei den Jüngeren beginnt und die so langfristig wirken kann. Dazu muss in mehreren Handlungsfeldern gleichzeitig angesetzt und ein Paradigmenwechsel eingeleitet werden. Ein wesentliches Merkmal einer neuen Qualität von Arbeit wird sein müssen, den gesamten Erwerbs- und Berufsverlauf in den Blick zu nehmen und durch gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung, arbeitsbegleitende Gesundheitsförderung, vorausschauende Personalpolitik und durch systematische Weiterbildung die Beschäftigungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit beständig zu fördern, damit keine Beschäftigtengeneration von der Teilhabe ausgegrenzt ist.
Dingend erforderlich sind aber auch Lösungen für gesundheitlich eingeschränkte ältere Beschäftigte, hier und jetzt. In den produktiven Betriebsbereichen beträgt der Anteil der Einsatzeinschränkungen bei den Arbeitern über 50 Jahre sehr häufig zwischen 40 und 50 Prozent. Der Anteil der Beschäftigten, der nach 30- 40 Erwerbsjahren gesundheitsbedingte, zum Teil mehrfache Einsatzeinschränkungen aufweist, nimmt mit steigendem Alter der Belegschaften zu. „Schonarbeit“, die früher für solche Beschäftigungsprobleme vorgehalten wurde, ist der betrieblichen Kostensenkung zum Opfer gefallen. Die Nachfrage nach einer einschränkungsgerecht gestalteten Arbeitsorganisation wächst jedoch stetig. Zum akuten Handlungsbedarf gehört also, frühzeitig zu erkennen, wenn ältere Arbeitnehmer/innen überlastet werden und die Gefahr der Frühverrentung durch integrative und einschränkungsgerechte Einsatzmöglichkeiten zu vermeiden. Die Zugänge zur vorzeitigen Rente zu versperren, ist selbst Teil des Problems.
Eckpunkte der IG Metall zu einer alternsgerechten und lernförderlichen Arbeitspolitik
Gestaltung des Altersstrukturwandels
Kostensenkungsprogrammen und eine verschärfte Wettbewerbs- und Standortdebatte erzeugen jedoch Arbeits- und Leistungsbedingungen, die für viele ein gesundes Älterwerden im Betrieb verhindern. Es geht daher nicht nur um die Anpassung der Arbeitsorganisation an die gewandelten Kompetenzen älterer Beschäftigter. Die gesundheitlichen Folgen verdichteter Arbeit durch hohen Zeit- und Verantwortungsdruck bei oft nur vermeintlich erweiterten Handlungsspielräumen erfordern eine neue Qualität der Arbeit für alle Beschäftigten.
Unternehmen und Interessenvertretungen sollten den Prozess des Älterwerdens rechtzeitig gestalten, indem sie durch gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung, Gesundheitsförderung, vorausschauende Personalpolitik und durch systematische Weiterbildung die Beschäftigungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit vom Lebensalter abkoppeln. Der demografische Wandel ist aber nicht nur eine Herausforderung für die Innovationskraft der Betriebe. Es entstehen auch neue Regelungsbedarfe für eine gesundheitsgerechte Arbeitsorganisation und für die Leistungspolitik. Auch die Themen lebenslanges Lernen, Personalentwicklung, Gesundheitsmanagement und betriebliche Sozialpolitik rücken stärker in den Mittelpunkt von Tarif- und Betriebspolitik.
In den Unternehmen stellt sich die Problematik alternder Belegschaften allerdings sehr unterschiedlich dar. Jeder Betrieb hat seine eigenen Ausgangsbedingungen, Prioritäten und Strategien. Gestaltungsansätze müssen somit von den praktischen Erfordernissen der betrieblichen Ebene und den Problem- und Bedarfslagen der Interessenvertretungen und der Beschäftigten her konzipiert werden. Es kommt dabei nicht nur auf den Sensibilisierungs- und Beratungsbedarf für Interessenvertretungen und Belegschaften an, sondern auf konkrete Lösungsansätze, wie sich das ganze Unternehmen frühzeitig auf den Altersstrukturwandel ihrer Belegschaft einstellen und ihn systematisch bewältigen kann.
Präventive Arbeitsgestaltung
Über die Chancen der Beschäftigungsfähigkeit Älterer wird nicht erst am Ende ihres Berufslebens entschieden. Entscheidend sind die dreißig Jahre im Arbeitsleben davor! Damit ist nicht das Altern oder das Alter das Problem. Die Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit hängt eng mit den Arbeits- und Qualifikationsbedingungen zusammen. Um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten nachhaltig zu verbessern, muss die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit (Arbeitsprozess, Arbeitsorganisation, Arbeitseinsatz) entsprechend alters- und alternsgerecht gestaltet werden. Altersgerecht bedeutet, den besonderen Wandel der physischen und psychischen Leistungsvoraussetzungen bei älteren ArbeitnehmerInnen zu berücksichtigen. Ältere sind in der Regel nicht weniger, sondern anders leistungsfähig als Jüngere. Alternsgerecht bedeutet, die arbeitslebenslange physische und psychische Leistungsfähigkeit der ArbeitnehmerInnen zu fördern.
Eine sinnvolle Veränderungsstrategie ist die sorgfältige Analyse der betrieblichen Altersstruktur und die umfassende und ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung von alterskritischen Tätigkeiten an bestehenden und geplanten Arbeitsplätzen, Produktionsanlagen und Maschinen. So zeigt sich, wo Gestaltung von Arbeit und Arbeitssystemen ansetzen muss. Eine alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung hat dann das Ziel, Beschäftigung für die Dauer des Erwerbslebens zu sichern und die Gesundheit bis ins Rentenalter zu erhalten. Sie verhindert vorzeitigen Verschleiß der derzeitig jüngeren und der Beschäftigten im mittleren Alter und ermöglicht die aktive und geplante Einbeziehung älterer Beschäftigter. Nachhaltig beschäftigungs- und gesundheitssichernd wirken auch Ansätze, die Lernförderlichkeit, Kompetenzentwicklung und Arbeitsplatzgestaltung miteinander in Verbindung bringen. Dazu sollten die Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz untersucht und gemeinsam mit den Beschäftigten und Vorgesetzten abteilungsbezogene Maßnahmen der Weiterbildung entwickelt werden.
Weiterbildung und Personalentwicklung
Der immer schnellere Technologiewechsel und die permanenten Reorganisationsprozesse in den Unternehmen setzen neue fachliche und soziale Anforderungen an die Kompetenz der Beschäftigten. Die Bedeutung lebenslanger (Weiter-)Bildung für die dauerhafte Integration in das Beschäftigungssystem wächst, dagegen werden berufliche und betriebliche Erfahrung heute immer weniger anerkannt. Während aber von allen Beschäftigten die Bereitschaft zur Weiterbildung, Mobilität und Flexibilität gefordert wird, setzen vielen Unternehmen bei der Weiterentwicklung von Wissen und Fertigkeiten einseitig auf die Jüngeren. Gering Qualifizierte, Frauen, MigrantInnen und Ältere, die Weiterbildung am notwendigsten hätten, werden am wenigsten angesprochen.
Wenn berufliche Weiterentwicklung dazu beitragen soll, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zu stärken und wenn auch der Leistungswandel im Erwerbsverlauf produktiv genutzt werden soll, müssen betrieblich und überbetrieblich Voraussetzungen für Lernmöglichkeiten und -zugänge geschaffen werden. Dazu gehört eine qualifizierte Personalentwicklung, gesetzliche und tarifliche Rechtsansprüche für die einzelnen Beschäftigten auf Weiterbildung sowie geeignete Freistellungs- und Finanzierungsregelungen. In der betrieblichen Weiterbildung sind auch neue Schwerpunkte bei der Verbindung von Lernen und Arbeitsorganisation zu setzen. Lernen kann durch lernförderliche Arbeitsgestaltung zum integralen Bestandteil von Arbeit werden. Hierin liegen auch Chancen, die Zugangsbarrieren für lernungewohnte Beschäftigte abzusenken.
Gesundheitsprävention und Integration
Psychischer und körperlicher Gesundheitsverschleiß werden in den Betrieben häufig als individuelles Problem behandelt, wenn nicht gar ganz tabuisiert. Der konkrete Zuschnitt der Tätigkeit und die Arbeitsbedingungen generell besitzen jedoch eine Schlüsselfunktion bei der Entstehung und Entwicklung chronischer Erkrankungen. Die Arbeitswelt ist somit von besonders großer Bedeutung für eine kontinuierliche Präventionspolitik. Betriebliche Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement hat die Funktion, Ansatzpunkte aufzuzeigen und Maßnahmen umzusetzen, mit denen die gesundheitsschädlichen Belastungen wirksam und auf Dauer beseitigt werden und die die Gesundheitspotentiale der einzelnen fördern.
Mit steigendem Alter nimmt auch der Anteil der Beschäftigten mit Einsatzeinschränkungen zu. Es gilt daher geeignete Ansätze, Modelle und Rahmenbedingungen für eine dauerhafte Integration der Beschäftigten mit gravierenden gesundheitlichen Beeinträchtigungen zu schaffen. Auch dabei haben präventive Ansätze und Maßnahmen der Gesundheitsförderung und Rehabilitation Vorrang vor einer bloßen Versorgung eingeschränkt arbeits- und leistungsfähiger Beschäftigter.
Arbeitszeitpolitik: die Balance von Arbeit und Leben gestalten
Der betriebliche Altersstrukturwandel und die gewandelten Lebensentwürfe der Generationen rücken auch die Fragen nach der Gestaltung von Arbeitszeit über den gesamten Zeitraum des Erwerbslebens und die Arbeitszeitgestaltung im Übergang zur Rente in den Brennpunkt der Diskussion. Im Lebens- und Erwerbsverlauf wandeln sich die Lebensentwürfe und Zeitbedarfe. Menschen in Paarbeziehungen, Familien und Singles brauchen neue Gestaltungsspielräume, um Arbeitzeit, Pflegezeit, Erziehungszeit, Lernzeiten und Freizeit besser aufeinander abstimmen zu können. Um dem «Work-Life-Balance-Ansatz», der das Ziel der Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Privatleben in den einzelnen Lebensphasen verfolgt, überhaupt eine Chance geben zu können, müssen Arbeitszeit und Leistung Grenzen gesetzt werden. Erst durch eine tatsächliche Begrenzung der Arbeitszeiten führen finanziell abgesicherte individuelle und kollektive Optionen auf Verkürzung der Arbeitszeit bzw. zeitweilige Freistellung von der Erwerbsarbeit zu mehr sozialer Gerechtigkeit, Lebensqualität und wirklicher Zeitsouveränität.
Die Vorstellung, dass in einem Lebensarbeitszeitkonto in der Haupterwerbsphase durch längere Arbeitszeiten über Jahre Zeitguthaben aufgebaut werden, die im Alter durch eine abgesenkte Arbeitszeit wieder ausgeglichen werden, verkennt die Zielkonflikte, die damit verbunden sind. Das Abfordern einer hohen Leistungsintensität über längerer Zeiträume führt häufig zu irreversiblen Gesundheits- und Leistungsdefiziten gegen Ende des Erwerbslebens bei gleichzeitigem Fehlen von rechtzeitigen und gesundheitsverträglichen Ausstiegsoptionen. Auf sozialpolitischer Ebene kann angesichts von Massenarbeitslosigkeit und fehlender Beschäftigung für Ältere die gesellschaftliche Auseinandersetzung um einen sozialverträglichen frühzeitigen Altersübergang aus dem Beschäftigungssystem nicht beendet sein. In der ohnehin hoch angespannten „rush-hour-of-life“ kann es deshalb auch nicht um noch weitere (Arbeitszeit-)Belastungen gehen, sondern es muß eine gezielte Entlastung erreicht werden. Daraus folgt auch, dass der Nutzen von Langzeitkonten für Weiterbildungs- und Familienzeiten zu betonen ist und starke Rechte für entsprechende Entnahmemöglichkeiten gesichert werden müssen.
Berücksichtigung der Geschlechterperspektive
Gender-Mainstreaming im Handlungsfeld alternsgerechten Arbeitspolitik meint einen auf beide Geschlechter gerichteten Gestaltungsansatz (vgl. Kapitel 1.3)[5]. Der besondere Stellenwert des Gender-Mainstreamings innerhalb einer präventiven und alternsgerechten Arbeitspolitik basiert auf der Erkenntnis, dass Frauen und Männer zum einen geschlechterspezifisch unterschiedlichen Gesundheitsrisiken, Belastungen und Erkrankungen ausgesetzt sind. Darüber hinaus zeigen sich Geschlechterunterschieden auch beim Krankheitsverhalten und beim Umgang mit gesundheitlichen Belastungen und Präventionsangeboten.
Um Frauen und Männern die gleichen Chancen auf Beschäftigungsfähigkeit und auf Zugang zu Gesundheitsleistungen zu ermöglichen, ist es erforderlich, zunächst ihre spezifischen Lebenslagen, Arbeitssituationen und Bedürfnisse zu erkennen. Zur bedarfsgerechten Gestaltung von Arbeitsstrukturen und -prozessen gilt es Frauen und Männer sowie Beschäftigte im Kontext ihrer Erziehungsrollen und Betreuungsaufgaben zu berücksichtigen.
Alternsgerechte Unternehmenskultur
In einem Großteil der Unternehmen wird noch vielfach verdrängt, dass die Innovations- und Leistungsfähigkeit und die wirtschaftlichen Erfolge in naher Zukunft mit deutlich älteren Belegschaften zu sichern sind. Wo bisher Vorurteile und eine Ausgliederungspraxis den Umgang mit älteren Beschäftigten bestimmt haben, muss sich in einem relativ kurzen Zeitraum ein Einstellungswechsel gegenüber der zukünftig dominierenden Gruppe älterer ArbeitnehmerInnen vollziehen. Voraussetzung einer alternsgerechten Unternehmenspolitik ist eine Unternehmenskultur, die auf eine langfristige Personalentwicklung setzt. Sie betont einen fördernden und wertschätzenden Umgang mit den Humanressourcen der ganzen Belegschaft. Sie betten das Thema des Älterwerdens in eine übergeordnete Strategie der Weiterentwicklung von Belegschaften und Belegschaftsstrukturen ein. Dazu gehören neue Leitbilder und Konzepte, mit denen die Arbeit Generationen übergreifend gestaltet werden kann. Es geht um eine integrative und ganzheitliche Einstellungs- und Unternehmenspolitik, die sich an individuellen Kompetenzen und nicht an Alterskriterien orientiert.
Siehe auch
Referenzen
- ↑ IAT- Altersübergangsreport 2005-04
- ↑ Reindl u.a. 2004
- ↑ vgl. Kistler 2006
- ↑ vgl. Oppolzer 2006
- ↑ in dem Buch IG Metall (2007)
Quellen und weiterführende Literatur
- Bödeker, W., Zelen, K. (2007): Frühindikatoren für Langzeit-Arbeitsunfähigkeit - Entwicklung eines Vorhersage-Instrumentariums für die betriebliche Praxis, in: Badura, B., Schellschmidt, H., Vetter, C.: Fehlzeitenreport 2006, Heidelberg, S. 187-197.
- Dt. Bundestag (2006): Fünfter Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland, Berlin.
- Feldes, W. u.a. (2006): Basiskommentar zum SGB IX mit Wahlordnung, 9. Auflage, Frankfurt.
- Gruber, H., Mierdel, B. Kittelmann, M. (2003): Leitfaden für die Gefährdungsbeurteilung. Bo-chum.
- Gundermann, L., Oberberg, M. (2007): Datenschutzkonforme Gestaltung des betrieblichen Eingliederungsmanagements und Beteiligung des Betriebsrates, in: Arbeit und Recht Heft 1-2, S. 19- 26.
- Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) (2003): IAB Betriebspanel 2002, Berlin.
- Institut Arbeit und Technik (IAT): Altersübergangsreport 2005-04, Gelsenkirchen.
- IKK-Bundesverband (IKK-BV) (2006): IKK-Impuls. Arbeit und Gesundheit im Handwerk. Daten, Fakten und Analysen 2005, Bergisch-Gladbach.
- Kistler, E. (2006): Die Methusalem Lüge. Wie mit demographischen Mythen Politik gemacht wird, München.
- Oppolzer, A. (2006): Gesundheitsmanagement im Betrieb, Hamburg.
- Priester, K (2005): Wieder mehr Kranke und Unfallverletzte, in: Gute Arbeit Heft 1, S. 36 -39.
- Reindl, J., Feiler, C., Morschhäuser, M., Huber, A. (2004): Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demografischen Wandel begegnen, Frankfurt.
